排名第一的炒股软件为什么公司的评价标准，最后会改变所有人的工作方式？

本文来自微信公众号： Nuanzhi笔记排名第一的炒股软件，作者：Nuanzhi

会议室里，一家两千人的公司正在做年度人才盘点。几位管理者翻着材料，讨论一些他们从未真正共事过的人。桌上摊着绩效分数、项目名称、业务数据，还有几页能力评价。在这间屋子里，这些纸张几乎就是一个人能被看到的全部了。

可是一个人在公司里真正做过的事，跟最后出现在这些纸上的东西，真的是一回事吗？

有些价值，从一开始就很难留下证据

有一个流传很广的故事。两个相邻的县都面临洪水威胁。一位县长上任后，把精力放在疏浚河道、加固堤坝、排查险段上。另一个县什都没有做。后来洪水真的来了。做了准备的县没有出现严重灾情，而另一个县损失很大，县长随后组织抢险、转移群众，留下了大量可以被记录的救灾工作。

故事是不是真的并不重要。有意思的是前一位县长的处境。假如那些前期工作真的避免了一场灾难，他却很难证明，如果自己什么都不做的话，结果又会变成什么样。可能淹掉多少地方，造成多大损失，影响多少人，这些只能靠推测。因为那个没有提前治理的世界，从来没有发生过。最后能留下的记录，很可能只有一句，今年没有发生重大事故。可没有事故，既可能是因为工作做得好，也可能只是因为这一年运气不错。离开当时的具体情境，这两者的区别很难再被完整还原。

企业里也有大量类似的事。拿下一个大客户，合同金额清清楚楚。完成一个重点项目，项目名称赫然在列。解决一次重大危机，也容易被很多人记住。可另一些工作的最好结果，只是平静。没有事故，没有投诉，没有返工，没有客户突然流失，也没有谁在最后关头出来救火。团队运行得越顺，这些工作反而越像什么都没发生过。组织最先看到的，并不是全部价值，而是那些成功留下了痕迹的价值。

一个共同的结果，到底应该算谁的

一个重点项目成功了，有销售的贡献，有产品的贡献，有技术的贡献，也有管理者协调资源的贡献。结果只有一个，参与创造结果的人却很多。到了绩效评价、晋升答辩的时候，组织还要继续判断，这个共同结果里，哪些贡献该归到某个人身上。

有些贡献很容易留下名字。销售谈成客户，金额清楚。负责人主导项目，开始、结束、交付物都明确。可另一些价值本来就长在协作里。有人让团队少走了很多弯路，有人提前发现几个风险，有人在关键判断上帮了别人一把。这些事情可能很重要，却很难从最后的成果里单独切出来。事情成功了，不等于每一份贡献都能被准确分配。但企业必须做出判断。

于是，复杂的过程被整理成简单的信息，这个人的成绩，这个人的项目，这个人的绩效，这个人的能力。一个人的价值要进入组织视野，首先要留下证据，留下证据之后，还要能比较清楚地说出，这份结果和他到底有多大关系。

结果没有说谎，但它没把话说完

假设两个人各负责一个区域。一个区域去年八百万，今年市场快速增长，负责人最后做到一千万。另一个区域去年也是八百万，但市场明显在往下走，如果什么都不做可能只剩五百万，负责人最后把业务稳在了八百万。光看数字，第一个人更漂亮。把环境放回去再看，原来那种清楚的排名就开始模糊了。

我们常常把评价员工想象成寻找一个藏在每个人身上的固定分数，好像企业只要设计一套足够准的制度，就能把那个真实的数字找出来。现实没这么简单。同一个人换个岗位，换套资源，换个团队，面对不同的市场，最后的表现都可能不一样。企业从结果里看到的，从来不只是这个人，也掺杂着他当时所处的环境。偏偏这些具体情况，又是大型组织最难长期保留下来的东西。

一个人离开现场以后，会慢慢变成信息

在一家小公司里，很多事情不需要完整写进表格。长期一起工作的人知道一个项目为什么能落地，也知道谁在关键时候判断对了，谁只是碰上了好机会。很多判断看起来主观，背后却可能有大量只有长期相处才能得到的信息。但这种了解方式没办法跟着企业一起变大。几十个人的时候，管理者还可能认识大多数员工，到了几百人、几千人，没有人能靠长期相处来了解所有人。企业还是需要晋升，需要调岗，需要分配资源，也需要决定谁去负责更重要的事。于是一个人的工作，必须变成能够离开现场的信息。

几十次具体判断，最后浓缩成一句判断力强。几年客户关系的维护，变成可能什么评价都没有。复杂项目里大量拆不开的贡献，可能只剩下参与某重点项目。信息越往上走，就越需要变短。一旦开始变短，就一定有东西会被丢掉。

而且，不同信息承受这种压缩的能力完全不一样。今年签约三千万，是一条特别容易传递的信息。员工说三千万，往上汇报还是三千万，到了总监那里，数字没有任何变化。可一个人三年里十几次提前发现风险、避免问题，就完全不同了。长期跟他一起工作的人知道每一次判断为什么重要，传到上一层也许变成风险意识强，再往上一层可能只剩做事稳健，到了人才盘点的时候，也许只是某项能力评价里的一个分数。同样是真实存在过的价值，穿过几层组织以后，最后能留下来的东西，差别很大。

当然，企业依赖这些被压缩过的信息，也不完全是因为管理者迷信数字。规模越大，越不可能让重要决策长期靠着少数人的个人判断。一个管理者说这个人很强，别人自然会追问，强在哪里，为什么是他，为什么不是另一个人。绩效、项目、业务数据和能力评价，让彼此不熟悉的人也能用差不多的信息来参与判断。它们损失了一部分具体情况，换来的是大规模组织必须拥有的可比较性和可解释性。这是一种交换。企业没办法完整保留现实，同时又以足够低的成本完成几千人的评价。

如果事情只到这里，它还是个组织怎么认识人的问题。可员工不是站在那里等着被观察的静止对象，他们也在看企业。

员工会慢慢看懂，什么样的价值更值钱

刚进公司的人，也许会相信只要把事情做好，公司自然就会知道。工作几年以后他会慢慢发现，不是所有工作都会得到相同的回应。有人花几个月帮团队清理历史问题，最后项目运行得很稳定，没发生什么值得汇报的大事，另一个人在一次重大故障后连续加班三天，协调几个部门解决问题，最后被领导在会上点名表扬。有人长期帮同事处理复杂问题，很多成果最后出现在别人的项目里，另一个人主导一个边界清楚的项目，项目结束以后，目标、成果、负责人都清清楚楚。

这类事情经历得多了，人会慢慢学会这个组织的语言。什么容易进绩效，什么容易被领导记住，什么可以清清楚楚写进晋升材料，什么贡献最后很容易变成一句大家辛苦了。这不一定意味着员工突然变功利了。一个人在什么环境里待久了，都会根据过去的结果来调整下一次怎么选。如果两件事都要花十个小时，一件事做完能留下明确成果，另一件事就算做好了也没什么人知道，一个人很难永远把它们当成完全一样的选择。

最开始，人只考虑这件事有没有价值，后来他还会想，这份价值到底能不能被证明。这是一个很小的变化。但当越来越多的人开始做出差不多的判断，它就不会一直停在个人选择上了。

企业本来只是评价工作，后来却开始改变工作

假设一家企业长期看重可以量化的成果，员工慢慢发现，数字清楚的工作更容易被认可，于是更多时间会流向那些能形成数字的事情。假设一家企业特别看重大型项目经历，人们会更愿意进入大型项目，因为这些经历不光意味着工作本身，也意味着以后更容易被组织看见。相比之下，那些长期存在、没有明确项目名称的维护工作，吸引力就会下降。风险管理也是一样，提前发现问题、把风险消灭在发生之前，很难准确说自己到底避免了多少损失，可问题真爆发以后再站出来解决，却有完整的过程、结果和影响。人们当然不会因为这个就故意制造问题，可要是长期的评价结果一直告诉大家救火比防火更容易被看见，愿意长期把大量精力放在防火上的人，就会越来越少。

到了这里，评价已经不再只是发生在工作结束之后的事了。因为员工知道自己将来会被怎么评价，评价的影响，已经提前到了工作开始之前。它开始影响一个人愿意接什么事，把时间放在哪里，什么值得多做一点，什么做到基本要求就够了。企业本来只是想记录员工已经创造出来的价值，可当员工开始看懂这套记录方式以后，他们会改变下一次创造价值的方向。尺子本来只是用来量东西的，可被量的人一旦知道尺子怎么量，事情就不一样了。

再往后，评价体系甚至会自己证明自己

假设企业长期奖励那些能拿出清晰数字的人，员工发现以后，会更愿意选择能留下清晰数字的工作。几年以后公司真的会发现，高绩效员工身上往往有更多漂亮数据，管理层于是更加相信，数据确实能识别优秀人才，评价体系也会进一步向数据倾斜。企业更容易看见某类价值，所以更多奖励这类价值。员工发现这类价值更有回报，于是投入更多精力去创造它。这类价值越来越多地出现在被认为优秀的人身上，企业回过头来看，会觉得自己一开始的判断得到了验证。

整个过程甚至不需要谁故意设计。企业需要一套能够真正运行的评价方式，管理者需要有依据来做选择，员工希望自己的投入得到回报，每一步都有自己的道理。可这些合理的选择叠在一起，会形成一个越来越稳的循环。最开始，企业只是发现某些价值更容易被自己看见，时间长了以后，这种认识可能慢慢变成，拥有这些价值的人才是真正优秀的人。

这两句话看起来差不多，其实不是一回事。前一句承认组织看到的只是现实的一部分，后一句却开始把这一部分当成了现实本身。

企业最后塑造的，可能正是自己最熟悉的那种人

回到最开始那间人才盘点的会议室。桌上的绩效、项目和数据可能都是真的，没人改过它们，问题也不是管理者故意忽略谁。在这些材料出现以前，一个人的工作已经过了很多次转换。有些价值没能留下证据，有些结果很难准确归到个人，有些成绩只有放回当时的环境里才真正看得懂，有些信息离开现场以后，在一次次的压缩里慢慢丢掉了原来的具体情况。而员工也看见了这种差别，他们会慢慢把更多时间放到更容易留下成果的事上，更容易证明的贡献上，更容易被组织理解的表达方式上。时间够长以后，组织里真正被大量创造出来的价值，也会跟着改变。

所以企业真正要留意的，也许不只是某一次人才盘点有没有看错一个人。更值得看看的是，一套评价方式运行了很多年以后，组织里哪些事越来越多的人愿意做，又有哪些事情正在慢慢失去愿意长期承担它的人。

企业从来不是在评价一个静止的人。企业看员工，员工也在看企业。一套评价方式运行得越久，组织就越可能得到越来越符合这套标准的人。开始的时候，企业只是想判断什么样的人更有价值。可时间久了，它影响的已经不只是评价结果，也包括人们愿意把时间花在哪里，愿意做什么，又会慢慢放弃什么。

最后，企业看到的那些优秀员工，有一部分或许并不是它从人群中发现出来的。而是这套评价方式运行多年以后，慢慢筛选和塑造出来的。

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